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钢企重组模式：用战略整合替代简,2012
上海发布日期：[2012-03-05]
dbzz.net【东北制造网冶金】放眼全球企业重组，仅有不到20%的企业在重组前制定了细致的整合方案，中国企业的比例更低。将重组工作从简单的组合上升到战略整合高度，成为未来中国钢铁产业整合的必经之路。

    从战略整合角度考虑，首先应从确定整合后企业的发展方向与战略目标，明确重组后企业的商业模式入手，回答“为什么要重组?”“重组能给企业带来什么?”的问题。钢铁企业在明确重组行动是否必要、正确，以及在重组过程中建立起有效的战略管理模式，需要明确以下四点：

    1、钢铁行业的新兴商业模式要求并购后的钢铁企业需要具备适应该领域特点的全新的思考方式和规划逻辑。

    2、经济环境和钢铁行业环境复杂多变，战略不仅需要有前瞻性和导向性，更需要具备一定的弹性。

    3、有效的战略管理必须在识别企业核心资源和能力的基础上保留足够的空间。

    4、战略执行过程中必须识别和应对变化，及时发现并纠正规划与执行间的偏差，才能确保战略管理的有效。

    通过以上几点，意在优化资源配置，优化产能与产品结构，建立并达成可持续发展的战略整合目标。以优化重组后企业内部结构为基础，以重视外部监督及风险管控为保障，以构筑上下游产业链、发展钢铁主业为支撑，以保持创新能力与技术领先为动力，以履行社会责任、贡献社会价值为准则，以提高盈利能力和企业效益为核心，将企业的战略化目标融入重组过程。

    例如华菱集团。该集团企业将自己定位为：国内钢铁行业的技术领先者，世界500强企业，产业的组织者。它同时确定了钢铁主业继续坚持走高端、精品、特色、差异化发展之路;围绕资源投资、产品深加工、物流配送、循环经济、金融服务等领域，加快打造完整的、具有国际竞争力的产业链;抓住重新洗牌的历史机遇，推进低成本扩张，优化产业布局和资源配置，实现3000万吨钢的“十二五”时期总体发展战略。

    依据该战略，集团进一步分解并明晰目标，落实到重组项目上：一方面推进低成本横向并购，实现1000万吨钢的并购目标。另一方面以完善产业链为重点推进纵向并购，加强对战略资源的掌控，其中境外铁矿石的权益量达到1500万吨以上，在国内焦煤富产省份如山西、河南、贵州等地控制的焦煤权益量达到约400万吨，成功实现了围绕钢铁核心主业，形成“纵横”两个产业链条相互支撑的格局，不仅在产能规模的扩大上，更在产业结构的调整及资源的合理利用上向前迈了一大步。

    需要注意的是，战略规划不是纸上谈兵，方法、流程和系统平台的整合推广是关键。海航集团的并购之路就是一个典型的例子，在多年不断兼并的道路上，该集团以信息平台铺路，管理方法、操作流程随后跟进，最终三者相结合，在被兼并的子公司中全面推广，从而顺利地实现了从战略到执行的双重整合。这一套行之有效的方法，除提高企业信息化水平外，也对集团化整合起到了巨大贡献。

    做好战略传导机制下的管控模式与管理体系整合

    企业管控体系，上与战略规划的分解执行相衔接，下与各管理和业务模块相融合，是企业经营管理中承上启下的核心要件。在重组过程中，为达成战略整合的有效实施，需要围绕企业战略规划进行管控整合，通过优化“五大体系”，增加企业组织资本，提高企业运营效率。

    五大体系由以下几部分组成：

    1、职能界面划分：深入分析集团运营管理现状，确定集团和业务单元定位，划分职能界面。从并购过程看，需要理清母公司与收购业务(公司之间的职能定位。

    2、管控模式选择：根据企业集团内外部特征，选择最佳管控模式。依据重组对象、外部环境及钢铁企业自身内部情况，选择适用财务管控型、战略管控型或是操作管控型模式。

    3、组织结构设计：以战略为指导，设计适应于管控模式的组织结构方案。应对重组后形成的新管控模式，应建立起与之相对应的新的组织架构，或对原有架构进行体系性调整，从而适应重组后形成的企业新格局。

    4、企业流程梳理：根据重要性、差异性原则，优化管理、业务流程。重组后，企业组织结构发生了改变，业务流程也应在此基础上有所变动。重组双方应从实际情况出发，对原有流程进行再梳理，确定符合战略规划，适合重组后企业商业模式的流程设置。

    5、制度体系建：协助建设制度体系，确保企业运营管理目标的实现。从战略出发，考虑重组双方的历史因素及企业文化，适应重组后管控模式、组织架构变更及流程再造的实际情况，制定适合重组后企业发展的制度体系。或对重组双方原有的制度体系进行互补、结合与调整，使其在适应重组后企业战略及新管控体系的前提下，延续双方企业制度文化。

    河北钢铁集团通过对以上手段的灵活运用.逐步构建起“以七统一”为重点的集团管控模式。即以企业文化的融合为先导，积极推动发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销，对法律事务、审计监督、资产财务逐步实行了垂直管理。加大对子分公司领导班子和关键岗位核心人力资源的管理力度，增强干部队伍的执行力，强化了对钢铁主业的战略管控。事实证明，有效的管控体系建设为其成本控制能力、企业风险控制能力的提高奠定了基础，也为其进一步实现优化产业布局结构，达成可持续发展的战略目标提供助力。
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